行銷人面對VUCA需培養的漫想能力:將直覺靈感,化為「有價值」的未來思維

這本書的作者本身在寶僑的行銷分析與品牌策略部門工作過,他印象很深刻的是雖然寶僑本身是透過嚴謹的邏輯跟行銷策略得以存活下來與壯大,但卻有資深前輩希望他謹記:「儘管如此,寶僑得以如此,全靠『少數能開創新戰局的行銷人員』扛起八成的利潤。策略思考與架構…等等,只不過是協助補足剩下兩成利潤的工具罷了」。 如同前面說明的為何麽我們要嘗試擺脫他人模式,在書中更近一步解釋:「長期在策略與數據下去做決策的人,似乎都在某個時間點察覺到自己的極限。他們會成為『目的難民』,不知道自己為何而戰。」 又再一次,書中精準的表達出我現在行銷職涯上感受到的瓶頸。

看這本書的背景與收穫

大概在去年底時,開始思考下年度目標,每年一次的盤點,讓我除了覺察到工作的瓶頸外,更進一步蔓延,成了個人職涯的瓶頸。

如今過了半年的職業倦怠,這種工作上的困窘感,最後演變成對自身工作價值甚至個人的自我價值感低落,進而影響到我的生活狀態。

明明一切看起來很好,加薪了、家庭也順利美滿,卻讓我覺得心靈被綑綁了。

我用著過去學過的所有規劃跟找尋他人協助的方式,期望突破瓶頸,卻發現越用力,越感受到無力甚至有時會有莫名想哭的感覺?!

直到最近,意外的接觸了這本書,在書序的部分講述一名大型企業專案領隊的經歷,在一切外在看來順利亮眼的同時,她的心靈卻開始越來越迷惘,書中註解到「為了回應周圍的期待,她把思考的經歷都花在別人身上,最終失去了切換成『自我模式』的開關。她被『他人模式』劫持大腦」

叮!!這不就是正解!?

於是吸引我繼續往下看下去

為什麼要擺脫「他人模式」?

「像這種『他人模式為主』的決策方式,在世界各處都已經漸漸失效。根據數據或邏輯,鎖定應該攻佔的市場,並集中挹注資本,這是我們一直以來習慣的模式,但這樣的模式在瞬息萬變、充滿不確定的未來世界中,只會愈來愈不順利。」

其中也提到,在現在社群方便的時代,若在我們還不明白自己真正想做的事情時,演算法不僅無法對我們有所幫助,甚至可能因為客製化的推播,侷限住了我們的領域與發展;儘管我們可以輕易地學到內容,卻會因為沒有輸出到外部的機會,所以永遠產生不了「獨一不二的觀點」。

擺脫他人模式對於行銷人的幫助

策略行銷的瓶頸

這本書的作者本身在寶僑的行銷分析與品牌策略部門工作過,他印象很深刻的是雖然寶僑本身是透過嚴謹的邏輯跟行銷策略得以存活下來與壯大,卻有資深前輩希望他謹記:「儘管如此,寶僑得以如此,全靠『少數能開創新戰局的行銷人員』扛起八成的利潤。策略思考與架構…等等,只不過是協助補足剩下兩成利潤的工具罷了」。

如同前面說明的為何麽我們要嘗試擺脫他人模式,在書中更近一步解釋:「長期在策略與數據下去做決策的人,似乎都在某個時間點察覺到自己的極限。他們會成為『目的難民』,不知道自己為何而戰。」

又再一次,書中精準的表達出我現在行銷職涯上感受到的瓶頸。

而根據我在工作上的深刻領悟是:當我們在設定一些工作目標、KPI或KPP時,其實常常會被這些落後指標給綑綁,進而限制了我們的創新跟無限可能。我想,這也是為什麼作者提供的解法,是後文提到的解決方法,應該要從「課題驅動力」轉向「願景驅動力」。

何謂策略、又何謂開創新戰局呢?

 💡 「開創新戰局」指的是沒有「數據依賴症」的商業直覺,指的是能重整市佔率逐漸下滑的品牌,或是成功創立新品牌的能力。

為了幫助理解,我覺得可以把他設想為創業的一環,根據我在中小型企業擔任品牌端行銷的經驗,我發現創業者在初期沒有資源且沒有廣大數據做背書的狀態下,如何成功甚至增長?

其實靠的就是這種「開創新戰局」並勇敢執行的直覺能力。

這提醒了我,是時候該破局重新培養這種開創新戰局的能力,才有助於僵化的狀態突破新局。

如何擁有開創新戰局的能力

但沒了數據與策略,就真的毫無依據嗎?我們該用什麼方式往前進呢?

根據這本書的解釋,他將其驅動力又分成「課題驅動力」vs「願景驅動力」。

而開創新創局的能力,就從願景驅動力開始。

「課題驅動力」vs「願景驅動力」

這兩種思考方式,一種是想辦法解決外顯課題,也就是課題驅動;至於願景驅動,是主動創在還看不見的理想狀態,並從這個狀態與現狀之間的落差獲得思考驅動力。

其中必須注意的是,能區別課題驅動與願景驅動的,並非「想法是否有創意」。兩者的差別在於,思考的起點究竟是「眼前的課題」還是「內在的願景」。

其中課題驅動最大的挑戰就是:除了「有機會達成的目標」之外,將不再去主動挑戰其他目標(例如:我們熟知的SMART目標設定法)。如果過度依賴課題驅動,就逐漸變得只會處理看得見解決方法的問題,就會陷入愛因斯坦所說的:「什麼叫瘋子,就是重複做同樣的事情還期待會出現不同的結果。」。長久以來,從組織的角度就會失去創新的基礎,從個人的角度來看,則會逐漸迷失工作的價值感以及對事物的創新見解。

為了個具體了解其中差異,作者以去年成績都是100的A和B為例。

  • 屬於「課題驅動」的A,認為「如果解決這個問題,就可以再成長10,所以本季就設定目標為110。」
  • 屬於「願景驅動」的B,想的則是「實現這個漫想還需要900,該怎麼做才能把100變成1000呢?」

雖然就結果來說,A跟B最後都達到110的業績,甚至A還是100%達標,但是擁有遠大願景的B,反而更具備革新的潛力。

如何培養開創新戰局/願景驅動能力

一、擁有知覺力

「知覺」非常簡單的來說,就是理解對象的意義。再說的詳細一點,就是理解自己周遭環境,統合並解釋其資訊。譬如相機,就只是記錄的裝置,無法進行感知;人類只能感知到自己理解其價值(意義)的事物,而一個人的知覺範圍就是他的理解力,也是身而為人的一個價值所在。

現今科技帶給我們「簡單易懂的世界」,對於想要避開這種狹隘化的狀況,希望以自己的觀點思考的我們而言,知覺力具有決定性的重大意義。這邊也提醒,從自己心底深處挖掘願景(Vision),不能只停留在idea的階段,要將漫想琢磨成改變現實的創意,就不能漏掉在知覺上的統合過程。

二、感知缺乏資訊的認知

這邊提到東方思維與西方的差異:「為什麼在亞洲地位低落的『夢想』,卻能在全球精英之間被重視呢?簡單來說,是因為經驗告訴他們「真正有價值的事物,只會從夢想中誕生。」

而夢想,正是「願景驅動力」的來源。

其引用行動幾季學家喬治・魯文斯坦教授(George Loewenstei)的理論:人類必須感覺到「資訊落差」。才能產生好奇心與對資訊的探究心。更進一步解釋:人類不是先有探究的慾望才開始收集資訊,而是先有「缺乏資訊」的認知,才會發動想要知道某件事情的好奇心。

三、有了好奇心後,用設計思考本質開始動手做。

接下來就可以以設計思考的三項單純本質去培養統合能力:分別是「動手思考」、「活用五感統合」跟「與生活者一起解決問題」,簡單來說,就是在縝密的計畫之前,先做出半成品(這邊讓我想到敏捷式管理),並透過我們的去做中調整。

值得留意的是(在這邊提醒到我的是),作者提到:「由於我們長期活在語言和邏輯為主的世界中,其實我們的五感可能也有特定的區域跟能力是比較敏銳的。為了有所突破,我們也需要注重到其他的感官力。」例如在這裡就建議K(Kinesthetic 體感)→V(Visual 視覺)→A(Auditory 聽覺)的順序去活用五感。

💡 這邊也透過VAK模式說明了團隊成員溝通與互補的好處,並幫助大家透過此例理解個別差異。例如若是在設計產品的狀態下,不同體感敏銳的成員可能注意到的點:

  • K(Kinesthetic 體感):「熱水壺的外型能不能給人更多的溫暖感?」
  • V(Visual 視覺):可能會更注重整體造型的酷炫度
  • A(Auditory 聽覺)「遙控器案件太多,會有很多咖搭咖搭的聲音,太吵。」

而這樣的能力,也回答到了現在很多人面對人工智慧的威脅所想要培養的能力,能夠知道「機械做不到的思考」或「最符合人性的思考」,其關鍵在盡可能擴大大腦內部同時觸發的領域,所以還是需要均衡運用VAK的要素。

我看完本書採取的行動

書中有提到其中一個辦法,是我認為最簡單可行,並且實作下來也覺得有幫助的方法:給自己30天的時間,每天撥出一段清淨的時間,隨意漫想(或也可以理解為自由書寫)。

目前我進行了7天,體悟是可以幫助我重新釐清自己的想法跟內心渴望,讓我重新審視出「自我模式」,而非一直處在「他人模式」。我發現找回「自我模式」後,生活會更有動力跟自信,也會更清楚自己的下一步可以怎麼進行。

總結

「進入了2020年代之後,大家可能會發現,我們已經進入VUCA的世界,換句話說就是在 Volatility(不穩定)、Uncertainty(不確定)、Complexity(複雜)、Ambiguity(模糊)中翻騰的世界。『配合時代改變』或『預測將來的變化』等措施,已經逐漸失去意義。」

「當變化的速度與幅度變得如此之大,持續對變化做出「認真」的反應已經有困難。就這層意義來看,未來人類真正需要的,反而是「順應變化,但不要太受限於變化」的能力。」

「我(作者)所勾勒的,是人們把實現漫想的生活方式視為理所當然的未來,是人類可以在對自己的滿足感中生活下去的社會。

「在必須自己創造職涯的時代,培養需要的生活技能,就是確認自己的『北極星」』,幫助自己在不確定的路上走下去。」

WENCHIEH
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